كيف يمكن لرؤية مجموعة بوسطن الاستشارية “لمكان عمل الكتروني” أن تساعد الشركات على بناء نموذج هجين سلس ومرن

• تصوّر “The Bionic Company” من BCG مكان عمل تتحد فيه التكنولوجيا مع القدرة البشرية على التكيف.
• إنه نموذج لمستقبل شركة ما بعد الجائحة التي تفكر في التحول إلى هجين أو بعيد تمامًا.
• إنه ينطوي على أن تكون التكنولوجيا محور التركيز الرئيسي ، وتتغلب على القيادة التقليدية ، ومنح الموظفين الاستقلالية.
• هذه المقالة جزء من سلسلة تسمى “مستقبل العمل“الذي يفحص كيف يعيد قادة الأعمال التفكير في مكان العمل.

مع إدارة بايدن تحديد الهدف من 70٪ من البالغين الأمريكيين الذين حصلوا على لقاح واحد على الأقل بحلول 4 يوليو ، يتوقع أصحاب الأعمال وأرباب العمل الآن العودة إلى مكان العمل بشكل ما.

بقدر ما كان التعامل مع الوباء نفسه يمثل تحديًا جديدًا تمامًا ، فإن تصور شكل مكان العمل في أعقابه أصبح تخصصًا خاصًا به.

براندي أفين ، أستاذ مساعد في النظرية التنظيمية والاستراتيجية وريادة الأعمال في كلية تيبر للأعمال بجامعة كارنيجي ميلون، أخبر Insider أن الشركات لن تكون قادرة على اتباع نهج واحد يناسب الجميع.

وقالت: “يجب على القيادة أن تنظر في وضع وظروف كل عامل بأكبر قدر ممكن من الدقة بدلاً من محاولة إنشاء سياسة موحدة أو شاملة”. “وبالمثل ، فإن الدافع والأساس المنطقي لإعادة العمال إلى المكتب يجب أن يؤخذ في الاعتبار بعناية ومناقشته مع القوى العاملة لديك.”

تتضمن توصية أفين للشركات “حوارًا جماعيًا” لإيجاد الحلول.

قال آفين: “بشكل عام ، سأهدف أولاً إلى الحصول على المشاعر الفردية بطريقة تسمح لأكبر عدد من الأشخاص بمشاركة مخاوفهم ومواقفهم – على سبيل المثال ، استطلاع أو إجراء حوار فردي”. المنتدى عبر الإنترنت أو لوحة المناقشة هي خيارات أخرى.

هذا هو أحد المسارات إلى الأمام في ما مستشار بولا ريزوو مؤلف من كتابين عن التنظيم ، تعتبر التسميات “فرصة لعدم العودة إلى ما كانت عليه الأمور”.

وقالت لـ Insider: “لا أحد منا متماثل. الآن يتمتع الناس بهذا النوع الجديد من الحرية من العمل عن بعد ، والآن كل شيء يتغير مرة أخرى”. أضافت ريزو أن كيفية تعامل الشركات مع هذا التغيير ستحدد مدى نجاحها في الاحتفاظ بموظفيها.

“لدينا تحدٍ عندما نعود إلى عالم مزج التفاعل الافتراضي والمادي مرة أخرى ، تحتاج الشركات حقًا إلى التفكير في كيفية جعلها أفضل من هاتين التجربتين” ، قال ريتش هاتشينسون ، العضو المنتدب والشريك الأول وقائد ممارسة التأثير الاجتماعي في مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) ، قال. “أعتقد حقًا أن الأشخاص ينجحون في التفاعل ورؤية الأشخاص الآخرين ، ولكن الجانب الآخر هو أن هناك فوائد كبيرة في أن تكون أكثر إنتاجية في ما تفعله ، ولكن أيضًا قضاء المزيد من الوقت مع عائلتك أو أن تكون أكثر مرونة مع المكان الذي تتواجد فيه نكون.”

كان هاتشينسون أحد مؤلفي تقرير BCG الأخير الذي يتصور مستقبل مكان العمل بعنوان “شركة بيونيك. “في ذلك ، تتصور المجموعة الاستشارية مكان عمل تتحد فيه التكنولوجيا مع” المرونة والقدرة على التكيف والخبرة الشاملة للبشر “لإنشاء” مؤسسة خارقة “.

ينقسم هذا إلى عدة خطوات قابلة للتنفيذ يجب على جميع الشركات وضعها في الاعتبار.

اجعل التكنولوجيا أولوية

أولاً ، يجب أن تعمل الشركات على دمج التكنولوجيا التي استخدمتها خلال الوباء في سير عملها المعتاد ، وتقييم كيفية نشر هذه العمليات بشكل أكبر مع عودة العمال إلى مكان العمل.

“كيف ستتطور العمليات الأساسية للأعمال؟” و “كيف سيخلق البشر والتكنولوجيا عملية أكثر كفاءة؟” هي الأسئلة الرئيسية التي يجب على القادة طرحها ، قال هاتشينسون.

أعطى Hutchinson مثالاً على النتائج التي رأى أن هذه الأسئلة تنتجها أثناء العمل في أحد بائعي التجزئة الرائدين. وقال إن الشركة “أنشأت خوارزمية لاختيار الموضات للموسم المقبل. وقد تحسنت الخوارزمية على الخيارات البشرية وحدها”. “ولكن تم تحقيق أفضل النتائج عندما كانت التوصيات البشرية عبارة عن مدخلات لخوارزمية محسنة وقام الخبراء أيضًا بمراجعة النتائج. إنه مثال على الاستفادة من قوة البشر والتكنولوجيا معًا.”

أن تصبح “شركة الكترونية” لا يقتصر فقط على الشركات الكبيرة.

قال هاتشينسون: “إن الحيلة للشركات الصغيرة ورواد الأعمال هي التفكير في عملياتهم في هذه العقلية الإلكترونية أو الرقمية من البداية ، أو تبنيها بالترتيب حيث يعتقدون أنهم سيحصلون على أكبر فائدة مقابل المال”. وأضاف: “لكن نظرًا لأنك صغير ، أعتقد في الواقع أنه يمكنك بناء الكثير من العقلية التنظيمية المرنة أو العقلية التكنولوجية بسهولة تامة”.

دحض نموذج القيادة التقليدي وحافظ على الشفافية

الاعتبار التالي هو كيف تعمل القيادة عندما تعود إلى العمل بعد الوباء.

قال هاتشينسون إنه في مكان العمل الإلكتروني يختلف عن النموذج التقليدي من أعلى إلى أسفل. في القيادة التقليدية ، يأتي التوجيه من الأعلى ويتدفق إلى الموظفين دون الكثير من المدخلات أو مجال الاستجواب ، بينما في القيادة الإلكترونية ، يعتمد الأمر على الفريق ، حيث تقوم الفرق ببناء المنتجات أو تحقيق النتائج ويتم تكليفهم بإنجاز مهامهم بأنفسهم .

“تصبح القيادة أكثر بكثير حول كيفية هيكلة فريقي ، وما الذي يعملون عليه ، وما هي المهمة ، وهل لدي التكوين الصحيح للمواهب في تلك الفرق ، هل يمكنني المساعدة في إزالة العوائق منها على طول الطريق ، وإذا كان المشروع مجرد لا يعمل ، هل أغلقه وأعيد نشر تلك الموهبة في فرق أخرى لها استخدامات أفضل؟ ” قال هاتشينسون. “إنها في الأساس كيفية إعداد الفرق ، وتكليفهم بالمهمة ، وإزالة الحواجز ، والسماح لهم بالرحيل ، بدلاً من إدارة فريق ونوع من تنسيق أنشطته بطريقة محكومة للغاية.”

قال هاتشينسون إن الحفاظ على تحفيز العمال خلال التغييرات التي تشمل العودة إلى مكان العمل هو اعتبار مهم آخر. وقال إن تخصيص الوقت لشرح كيف ستكون التغييرات مفيدة ليس فقط للشركة ، ليس فقط للعميل ، ولكن أيضًا للعمال ، هو مفتاح نجاحهم. بعد أن وصلت إلى مستوى غير مسبوق من الشفافية خلال الوباء ، فلا مجال للتراجع.

على سبيل المثال ، تستخدم العديد من الشركات الرقمية الأصلية عمليات توظيف رشيقة لتكملة قاعدة موظفيها الأساسية. قال هاتشينسون إن التعامل بشكل صحيح ، لا يرى الموظفون فيه تهديدًا.

قال: “يعاد الموظفون إلى أعمال أخرى ذات قيمة أعلى الآن. إنهم يرون أن جعل الشركة فعالة من خلال التكنولوجيا يساعدها على الفوز”. “النمو يخلق فرصًا للموظفين. والتوظيف السريع يجعل العمل أكثر إثارة للاهتمام بدلاً من الركود.”

قال هاتشينسون إن هذا النوع من الاتصال شائع بين الشركات التي نشأت خلال العصر الرقمي.

“أحد الأشياء التي قام بها المواطنون الرقميون بشكل جيد هو مساعدة الناس على فهم أنه إذا استطعنا أن ننمو ونصبح أكثر كفاءة ونستفيد من هذه التقنيات في نموذج تشغيل إلكتروني أكثر ، فهذا في الواقع يخلق المزيد من الفرص لنا جميعًا ، وهدفنا الصادق هو مساعدة الناس على إيجاد أدوار جديدة والنمو “. “لذلك أعتقد أن جزءًا كبيرًا منه يعود إلى كيفية تنفيذ الشركة له ومساعدة الناس على رؤية الإيجابيات في رحلتهم.”

امنح الموظفين فرصة لتنظيم أيامهم

قال هاتشينسون إنه مع بدء أصحاب الأعمال في التفكير في كيفية المضي قدمًا ، ستكون آراء الموظفين محورية في الاعتبارات. ويتوقع أن المزيد من الاستقلالية في مكان العمل يكاد يكون أمرًا لا مفر منه.

قال هوتشينسون إن الموظفين “يتشاركون ما نجح وما لم ينجح – وما يبحثون عنه في وظيفة تتقدم إلى الأمام – سيشكل كلاهما كيفية هيكلة أرباب العمل للوظائف بعد الوباء”. “بالنسبة للبعض ، كان الوباء يعني أنهم بحاجة إلى ويمكنهم العمل بطريقة أكثر استقلالية. وحيث نجح هذا ، أعتقد أن الموظفين سيضغطون بشدة من أجل البقاء.”

يعتقد Rizzo أيضًا أن الموظفين يجب أن يكون لهم السبق في إظهار ما يريدون لأصحاب العمل وما يحتاجون إليه من خلال التخطيط للشكل الذي يرغبون في أن يبدو عليه نموذج عملهم.

وقالت “لدينا ميزة لأننا نعلم أنها قادمة”. “لقد صدمنا جميعًا عندما أصبح العمل عن بُعد بدوام كامل ، والآن لديك بعض المنظور – استخدمه! ضع قائمة بما يناسبك بشكل أفضل للقيام به في المنزل وما الذي يعمل بشكل أفضل في المكتب أثناء تصميم نموذج العمل الهجين الخاص بك. إنه وقت مناسب لتصميم أيامك بطريقة معينة تجعلك أكثر كفاءة ، بغض النظر عن مكان وجودك “.

حدد Hutchinson إدارة أقل ، أو الشعور بإدارة أقل ، كميزة لمكان العمل الإلكتروني أيضًا.

وقال: “إنهم يجدون أنهم يعملون بشكل أكثر مرونة ، وهو ما يمكن أن يكون منشطًا حقًا لأنه لا يشعر بأنه مُدار ، ويشعر بأنه أكثر توجيهًا ذاتيًا وأنهم أكثر قوة”.